互聯網巨頭都在大談生態和布局，那么什么是ToB的SaaS生態，它與業務入口是什么關系？
SaaS只是一種技術方式，而SaaS生態才是一場革命

通過細分企業業務，一些較小的ToB創業公司，也有機會成為某一業務的SV。同一業務領域有多家SV提供SaaS產品，且產品之間具有互換性。競爭只會發生在同業務領域的SV之間，而絕大部分SV之間都是業務協作關系。所有SV提供的服務構成一個SaaS生態。

不同于傳統軟件行業，SaaS生態的顯著特征是業務細分和去中心化。

業務細分的好處是，如果你只想使用一個業務功能，沒必要花很多錢把整個系統買回來。比如想做合同全周期管理，只要訂閱任何一個CLM服務即可，而沒必要購買整個供應鏈系統。

去中心化是SaaS領域的一個重要的改變。傳統軟件由幾家巨頭壟斷，或者是定制開發，模式本身就是集中式和中心化的。而SaaS生態中，不存在一個處于統治地位的老大，這也符合互聯網特質。

照這樣說，豈不是一個企業要使用一堆的SaaS產品？企業“一站式”要求如何滿足呢？

業務的細分減少了需要交互的業務數據的數量，使得不同SaaS產品間的連接更加簡單，滿足只訂閱少數業務的公司沒有問題。

對于大公司或訂閱大量業務的公司，需要一個業務門戶或者入口，來統一管理和使用所有的SaaS產品。比如我們之前分析的Slack，就是這樣一個入口。它除了提供信息聚合和業務應用連接能力外，本身幾乎不提供任何的業務功能，甚至連一個網盤功能都懶得做。

下面是一張Slack關于集成的界面。從這個截圖可以看到：它通過分類適應不同的行業或領域，比如：財務、健康醫療、市場等。在每個分類下又有不同SV的產品，比如市場下有很多主流的MA產品…，這樣用戶從Slack進來，就能集中使用訂閱的產品。

企業微信和釘釘在PK什么？
                           
因為業務邏輯和計算都分布于每個SaaS產品上，這樣平臺入口可以做得更輕量化，而把主要精力放在信息聚合和適配其它產品的能力上。

想當年微軟欲花80億美金收購Slack，絕不是為了買個聊天工具，而是看好其業務入口的集成價值。微軟在打個盹的工夫，數百個SaaS產品已經加入了Slack的集成目錄（App Directory）。
這個SaaS生態下看不出誰是老大，市值數十倍于Slack的Salesforce，也被集成在Slack入口。Slack更不是統治者，沒有其它SV的SaaS產品，它就是個聊天工具。

SaaS的技術原理很簡單，但SaaS生態卻是一場革命，生態之中也蘊育著新的生意機會。
業務入口與去中心化的矛盾

互聯網巨頭依靠搭建平臺、以協同辦公產品開路的方式，能否承載一個生態生意呢？

這其實需要解決的是業務入口與去中心化的矛盾。

產品中心化：如果把業務入口比作經營一個賣場，那么只要服務好其它商家就好；沒必要非要賣自家產品，而讓其它商家向自家產品看齊和配套，其它SV未必愿意配合。

理念中心化：特別是為了迎合某一群體，或者以創新的名義，設計有“獨特性”的產品功能。有人需要、有人厭惡，就會失去業務的普適性；得到一部分用戶的同時，也會失去一部分用戶，結果收窄了業務的入口。

平臺中心化：以自家平臺為中心，讓ISV/SV選邊站隊，硬性組成一套Solution。這并不是一個好的商業方案，如果用戶對其中任何一個產品不認可（大部分情況會如此），整個方案就可能失敗。

為中心化而中心化：為了爭取更多商業伙伴加入聯盟，可能拉來行業的ISV。SaaS生態中存在ISV，應該是個技術性失誤。

中心化思維是一種習慣性的自我中心意志，與SaaS生態通識不搭。成為業務入口，未必一定通過中心化的方式實現；人為結成的聯盟，不如生態規則下的關系穩固和自由。
其它ToB公司還有機會嗎？

除了企業微信和釘釘以外，還有眾多ToB公司也在盯著業務入口，它們還有機會嗎？

互聯網巨頭的主要優勢是資本、流量和云。

首先，流量對于ToB生意的幫助不大；其次，ToB創業如果不折騰的話，也用不了太多資本；最后，就剩下云是巨頭的優勢了。

它們的不足也很明顯，比如：對企業客戶認知不夠、沒有核心業務優勢、缺少作為SV創業的經驗等。

所以，專業SV與互聯網巨頭的機會相差不大。

最后，我們是否可以把流量邏輯換個說法：如果成為了多數企業客戶的業務入口，盈利模式自然就會產生？